打造流通物联网服务商行业标杆

  这一年，华为员工数突破20000人，销售额255亿元，其中海外3.3亿美元。

  在和华为高管的会谈中，当听说华为的研发人员超过10000人的时候，魏德生大吃一惊：英特尔是一家视技术为生命的公司，但华为的研发人员居然比英特尔还多！

  华为在1998年定稿的《华为基本法》中就有一项明确规定，华为坚持每年将10%以上的出售的收益投入研究与开发。

  从华为历年来的数据分析来看，华为在这一点上远远超标完成了，不仅投入费用远超出售的收益的10%，研发人员的比例也从始至终保持在员工总数的40%以上。

  所以，英特尔总裁感叹华为研发人数超过英特尔的这一幕，其实在华为人看来，已经“领先”很多年了。

  任正非到美国走了一圈才发现，华为的研发效率与国际水平还差距太远：华为如此高的资产金额的投入、人员投入，但研发投资的效益仅仅只有IBM的1/6 ！

  很显然，技术研发靠“人海战术”一定是无法长远的，不仅造成巨额资金浪费，更严重的还会出现研发导向问题。

  华为在早期争抢市场的过程中，一度奉行机会第一的战略，有些项目在新设备、新技术还并不成熟完善的时候就紧急交付，这也导致安装到客户的设备刚开始问题不断，华为不得不长期派驻技术人员维护，直到技术成熟和设备质量更加可靠后，华为就会把旧设备换下来，新设备换上去，以确保客户服务品质（比如华为2000门机和万门机的首次开局）。

  1998年，华为凭借良好的客户关系和价格上的优势在九江本地网传输项目中击败朗讯，拿下华为第一个城市 SDH 光纤传输项目。

  但是，华为刚刚庆祝拿下这个“第一”的庆功会后还没几个月，就在接下来的设施安装调试过程中，出现了严重的问题，导致系统一直无法正常使用。

  不料，任正非这一次却拒绝了，他咬牙坚持说：不能换。换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。

  2000年，在深圳市体育馆，华为中央研究部总裁洪天峰主持了研发部自我批判大会，任正非参加并做了《为何需要进行自我批判》的讲话。

  虽然华为早期凭借客户关系和“群狼”战术、随叫随到的服务态度赢得了不少客户，但是，这在摩托罗拉等大公司的眼里，并不是华为能够继续成长的优势。

  时任摩托罗拉中国区总裁高瑞彬认为，用户总觉得华为反应速度快，机房一有问题华为就能派人连夜赶到并马上调试维护，但这并不一定是好事。这样改来改去，会导致各地版本差异慢慢的变大，将来设备升级时很可能一团糟。现在的反应迅速是因为市场接触面小，将来华为要在全球发展，这套机制还能保证华为同样反应迅速吗？

  1997年，任正非从美国考察访问回来之后，就决定了华为要向IBM学习，让华为“鸟枪换炮”。

  但在任正非“先僵化、后优化、再固化”原则的铁腕推动下，华为花了数十亿元，历时10多年，以3000人陆续离开的代价，华为管理变革基本完成。

  田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》、《理念·制度·人》；吴春波著《华为没有秘密》；

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